2016年，長(zhǎng)虹控股公司在傳統(tǒng)家電行業(yè)轉(zhuǎn)型調(diào)整尚未到位，市場(chǎng)形勢(shì)不容樂觀的形式下，前三季度，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額16.2億元，同比增長(zhǎng)698.29%。這樣力轉(zhuǎn)乾坤的結(jié)果，讓業(yè)界為之震驚。長(zhǎng)虹如何僅用一年的時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了這樣的逆轉(zhuǎn)和彎道超車呢？
帶著疑問，記者走進(jìn)了長(zhǎng)虹，一貫非常低調(diào)、很少在媒體露面的長(zhǎng)虹董事長(zhǎng)趙勇接受了媒體專訪。在采訪中，趙勇的坦誠(chéng)頻頻讓媒體收獲驚喜，他對(duì)行業(yè)、對(duì)長(zhǎng)虹發(fā)展變革過程中的獨(dú)到思考，則蘊(yùn)含著充滿智慧的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。
“長(zhǎng)虹能夠發(fā)展到今天，還依然處在行業(yè)重要位置，最關(guān)鍵的是長(zhǎng)虹有創(chuàng)新的基因”
在外界看來，長(zhǎng)虹通過大刀闊斧的改革，在2016年取得了不俗的成效，這樣的成績(jī)足以讓趙勇過一個(gè)舒坦的春節(jié)。但是趙勇卻坦言，這個(gè)春節(jié)并沒有比以往更值得高興。作為在商場(chǎng)上身經(jīng)百戰(zhàn)的將帥，他沒有太多的心思去沉浸于喜悅，而是對(duì)長(zhǎng)虹未來的發(fā)展展開新一輪的探索和謀篇布局。
在他看來，長(zhǎng)虹從1958年成立到現(xiàn)在，一代代長(zhǎng)虹人身上所延續(xù)的創(chuàng)新基因才是長(zhǎng)虹今天依然能夠勇立潮頭的主要原因。或許是因?yàn)閷W(xué)術(shù)背景的影響，趙勇作為最堅(jiān)定的技術(shù)派，他認(rèn)為革命性的技術(shù)變革已經(jīng)來臨，只有關(guān)注技術(shù)，做好產(chǎn)品才能趕上潮流，甚至在某些領(lǐng)域勇立潮頭。“產(chǎn)品的創(chuàng)新是1，其他的一系列工作都是1后面的0。技術(shù)創(chuàng)新的實(shí)力決定了長(zhǎng)虹是否可以成為行業(yè)的領(lǐng)航者。”
經(jīng)歷一系列的技術(shù)創(chuàng)新，長(zhǎng)虹研發(fā)的產(chǎn)品創(chuàng)造了多個(gè)全球首款。例如，全球首款人工智能CHiQ電視、全球首款溫區(qū)自由定制的物聯(lián)網(wǎng)CHiQ冰箱、全球首款創(chuàng)用戶自由定制的智慧空氣管家、全球首款分子識(shí)別手機(jī)——長(zhǎng)虹H2手機(jī)等。
當(dāng)然，某些產(chǎn)品雖然是首發(fā)，但是卻暫時(shí)沒有在市場(chǎng)上獲得較大的商業(yè)成功。對(duì)此，趙勇沒有回避問題，而是坦誠(chéng)地分析后指出，在用戶需求的洞察、用戶試用產(chǎn)品的配套環(huán)境以及用戶溝通方面或許還存在一定的問題。“創(chuàng)新必然會(huì)遇到失敗，我們雖然有些產(chǎn)品沒有做好，但是我們應(yīng)該去總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，而不是去動(dòng)搖我們創(chuàng)新的決心。”
另一方面，長(zhǎng)虹體制機(jī)制方面的創(chuàng)新改革也備受關(guān)注。2014年，國(guó)家大力推進(jìn)國(guó)企改革，當(dāng)年，長(zhǎng)虹被四川省政府確定為全省首批國(guó)有企業(yè)改革試點(diǎn)單位。2015年，長(zhǎng)虹完成集團(tuán)改組工作，進(jìn)一步明確公司定位、規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)。重新組建了長(zhǎng)虹控股公司董事會(huì)，按照“外部董事要多于內(nèi)部董事”的改革要求，4名國(guó)內(nèi)知名專家、1名本地國(guó)企董事長(zhǎng)進(jìn)入長(zhǎng)虹董事會(huì)，是全省國(guó)有企業(yè)在建立健全外部董事制度上的新突破，有效解決了企業(yè)“內(nèi)部人控制”問題。同年7月，長(zhǎng)虹控股開全省國(guó)企先河，由董事會(huì)面向全球招聘總經(jīng)理，實(shí)現(xiàn)了國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)干部從“組織任命”到“市場(chǎng)化選拔”的轉(zhuǎn)變，是四川省企業(yè)改革中具有里程碑式的嘗試，開啟了四川省國(guó)企選人、用人的全新模式，并以此為突破開始從自上而下、層層實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制。
長(zhǎng)虹還在母子公司管理、總部平臺(tái)轉(zhuǎn)型、強(qiáng)化激勵(lì)約束等方面做了大膽創(chuàng)新。在健全控股公司戰(zhàn)略規(guī)劃、投資、人才建設(shè)等方面的職能與機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，推進(jìn)實(shí)施總部平臺(tái)分類改革，公司層面除管控平臺(tái)和黨群平臺(tái)外，整合搭建了技術(shù)、資金、投資、供應(yīng)鏈、海外等五個(gè)經(jīng)營(yíng)型平臺(tái)，經(jīng)營(yíng)型平臺(tái)通過對(duì)內(nèi)對(duì)外經(jīng)營(yíng)與服務(wù)，逐步減少公司費(fèi)用投入并實(shí)現(xiàn)新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)。通過總部平臺(tái)改革，總部平臺(tái)原有管理人員2784人，現(xiàn)有307人，有2400人從管理序列里轉(zhuǎn)型，總部平臺(tái)的功能從管控子公司調(diào)整為管控業(yè)務(wù)發(fā)展，實(shí)施參謀、服務(wù)、監(jiān)督的職能，將經(jīng)營(yíng)權(quán)、人事權(quán)、分配權(quán)、部分投資權(quán)全部下放子公司。進(jìn)一步規(guī)范母子公司管理體系，堅(jiān)持母子各自基于獨(dú)立法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，建立子公司首席產(chǎn)權(quán)代表制度，規(guī)定了子公司首席產(chǎn)權(quán)代表須按母公司審批意見進(jìn)行表決的事項(xiàng)及決策流程（涉及公司治理、干部管理、資產(chǎn)與財(cái)務(wù)、投融資、品牌與文化等，共26項(xiàng)），清單以外事項(xiàng)全面下放子公司自行管理。推行剛性績(jī)效管理，2016年以來，對(duì)因經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)不佳的相關(guān)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人實(shí)施免職、降職、降薪處理，共計(jì)達(dá)11人次。
隨著長(zhǎng)虹管理變革的推進(jìn)，長(zhǎng)虹的管理水平和創(chuàng)新活力持續(xù)提升，在財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、創(chuàng)新體系建設(shè)、先進(jìn)制造體系、工廠管理及價(jià)值流技術(shù)應(yīng)用等領(lǐng)域獲得省級(jí)、國(guó)家級(jí)諸多表彰：《基于財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的大型企業(yè)財(cái)務(wù)管理變革》、《基于能力模型的大型企業(yè)管理人員隊(duì)伍建設(shè)》先后榮獲國(guó)家級(jí)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)，《大型家電企業(yè)全方位創(chuàng)新體系的構(gòu)建與實(shí)施》榮獲國(guó)家級(jí)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果二等獎(jiǎng)，《家電企業(yè)先進(jìn)制造體系的建設(shè)與實(shí)踐》、《構(gòu)建工廠示范模型，全面提升工廠管理水平》、《應(yīng)用價(jià)值流技術(shù)提高存貨周轉(zhuǎn)率》等榮獲四川省企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)。
“變革意味著冒險(xiǎn)，但是行業(yè)倒逼我們不得不轉(zhuǎn)型升級(jí)”
作為國(guó)企，趙勇鮮明地指出，這種身份也為企業(yè)發(fā)展帶來了雙刃劍。他非常坦誠(chéng)地告訴記者，長(zhǎng)虹一方面承擔(dān)了較多的社會(huì)責(zé)任，另一方面依然受到傳統(tǒng)體制的束縛，還有待逐步解決，在激勵(lì)機(jī)制上相比與同行還不夠靈活，尤其是集團(tuán)層面的中長(zhǎng)期激勵(lì)方面需要進(jìn)一步的政策突破等。
一邊是身份的特殊性，一邊是行業(yè)發(fā)展帶來的巨大壓力。趙勇認(rèn)為，國(guó)企要為政府（股東）、員工、用戶、客戶負(fù)責(zé)。因此，在發(fā)展過程中，國(guó)企往往都有求穩(wěn)避險(xiǎn)的心態(tài)。他則向記者表示，“創(chuàng)新就意味著有風(fēng)險(xiǎn)。行業(yè)方向已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，如果我們不變，就會(huì)被動(dòng)挨打，不去轉(zhuǎn)變，就意味著死亡。”
在這樣的背景下，國(guó)企的改革被比喻成帶“著鐐銬跳舞”，也正是因此，長(zhǎng)虹的改革備受關(guān)注。長(zhǎng)虹公司一直將勞動(dòng)、人事、分配三項(xiàng)制度改革作為公司經(jīng)營(yíng)管理的重要內(nèi)容之一，本次改革轉(zhuǎn)型，長(zhǎng)虹再次將三項(xiàng)制度改革作為推動(dòng)公司完善現(xiàn)代企業(yè)管理模式的重要工具，并從“力度、速度、程度”三個(gè)維度加快推進(jìn)改革工作。
通過這一系列措施的實(shí)施，公司全員實(shí)行勞動(dòng)合同制，打破“鐵飯碗”思想，實(shí)現(xiàn)了公司人效水平的大幅提升，形成了“快節(jié)奏、高效率”的工作氛圍；完善了契約管理機(jī)制、競(jìng)聘上崗機(jī)制和考核淘汰機(jī)制，打破了“崗位終身制”，干部競(jìng)聘上崗、基于業(yè)績(jī)的淘汰成為常態(tài)，長(zhǎng)虹公司所有高管、部門負(fù)責(zé)人、子公司總經(jīng)理均簽訂了責(zé)、權(quán)、利匹配的績(jī)效合同，“拿績(jī)效來說話，以績(jī)效定任免，以績(jī)效定收入”；不斷優(yōu)化、嘗試新型激勵(lì)機(jī)制，針對(duì)不同層次、類別的員工分層分類建立了符合發(fā)展實(shí)際的激勵(lì)體系，讓員工的收入綁定企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，與企業(yè)同創(chuàng)共享，打破“平均主義”。長(zhǎng)虹公司在三項(xiàng)制度改革上的持續(xù)深化取得了不錯(cuò)的成績(jī)，2016年公司人均銷售收入同比增長(zhǎng)12.86%，人均利潤(rùn)同比增長(zhǎng)65.75%。
改革必定會(huì)犧牲一部分人的利益，也會(huì)在實(shí)施過程中遭遇困難。面對(duì)各種問題，趙勇還是堅(jiān)定地將改革工作執(zhí)行到位。“因?yàn)槲业墓ぷ鞑皇菫榱藗�(gè)人利益，也不是為了某一部分人的利益，我把自己定位為長(zhǎng)虹利益的守護(hù)者。只要對(duì)長(zhǎng)虹有益的事情，就堅(jiān)決去推進(jìn)。”趙勇用一句質(zhì)樸的話，彰顯了他對(duì)改革的決心。
“戰(zhàn)略的制定需要企業(yè)家對(duì)未來具有深刻、獨(dú)到的洞察”
長(zhǎng)虹今天能夠力挽狂瀾再次站到行業(yè)第一陣列中，是跟長(zhǎng)虹的戰(zhàn)略規(guī)劃分不開的。
在趙勇看來，長(zhǎng)虹在戰(zhàn)略制定方面需要有幾個(gè)因素的考量。首先，企業(yè)家要對(duì)未來有深刻和獨(dú)到的洞察。“未來不是由某個(gè)企業(yè)去決定的，因此要找準(zhǔn)企業(yè)獨(dú)特的定位，我們期望長(zhǎng)虹去創(chuàng)造行業(yè)的未來。”趙勇告訴記者。同時(shí)，他認(rèn)為，戰(zhàn)略的制定和企業(yè)的雄心與抱負(fù)是分不開的。第三個(gè)方面，需要企業(yè)家擁有對(duì)資源的聚集和整合能力。“心比天高，命比紙薄的事情多的是，所以，要有和雄心抱負(fù)相匹配的資源。這個(gè)企業(yè)家不是指我，是指一群企業(yè)家，像長(zhǎng)虹這樣的企業(yè)就需要一群企業(yè)家把資源聚合起來。”
他還指出，企業(yè)的戰(zhàn)略不是永恒的，但是戰(zhàn)略的精髓不能輕易改變。尤其是在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，要有恒心和毅力。圍繞著戰(zhàn)略，需要變革。長(zhǎng)虹新的“三坐標(biāo)”智能戰(zhàn)略就是一次戰(zhàn)略的升級(jí)。長(zhǎng)虹結(jié)合產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和自身產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，立足互聯(lián)網(wǎng)面向物聯(lián)網(wǎng)，于2013年提出“智能化、網(wǎng)絡(luò)化、協(xié)同化”的“新三坐標(biāo)”智能戰(zhàn)略。在智能化方面，強(qiáng)化現(xiàn)有終端產(chǎn)品的智能化，拓展新型智能化設(shè)備；在設(shè)備智能的基礎(chǔ)上建構(gòu)“傳感器接口”，向傳感器網(wǎng)絡(luò)演進(jìn)。在網(wǎng)絡(luò)化方面，加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)對(duì)終端產(chǎn)品的價(jià)值提升，強(qiáng)化云平臺(tái)建設(shè)；建構(gòu)數(shù)據(jù)分析能力，挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值，探索基于數(shù)據(jù)的商業(yè)模式。協(xié)同化方面，加強(qiáng)設(shè)備的協(xié)同和服務(wù)的協(xié)同，形成系統(tǒng)解決方案，發(fā)展智慧家庭、智慧社區(qū)和智慧城市等業(yè)務(wù)。
“四川的企業(yè)沒有地理優(yōu)勢(shì)，物理上走出去，更需要思維上走出去”
作為川內(nèi)唯一一家千億級(jí)企業(yè)，長(zhǎng)虹如何在內(nèi)陸完成百億到千億的跨越？對(duì)此，趙勇毫不掩飾地說，四川的企業(yè)沒有地理上的優(yōu)勢(shì)，所以要在物理上走出去，更需要思維走出去。他坦言，四川的企業(yè)家都有踏實(shí)、勤奮的特質(zhì)，但是在創(chuàng)新和開放思維方面還需要再提升。他也真心希望未來四川會(huì)有更多的千億企業(yè)涌現(xiàn)出來。
“如果長(zhǎng)虹沒有走出去，那么，長(zhǎng)虹也不會(huì)發(fā)展成今天的樣子。”據(jù)了解，長(zhǎng)虹不僅布局國(guó)內(nèi)，還初步完成了海外的戰(zhàn)略布局。目前，長(zhǎng)虹在海外投資設(shè)立14個(gè)子公司，其中制造貿(mào)易型公司5家，貿(mào)易型公司9家。同時(shí)，長(zhǎng)虹還在美國(guó)、西班牙、捷克等地設(shè)立海外的研發(fā)中心；在泰國(guó)、印度、巴西、阿爾及利亞等地設(shè)立7個(gè)代表處，后續(xù)將加強(qiáng)伊朗、孟加拉等一帶一路沿線國(guó)家的投資調(diào)研力度。
長(zhǎng)虹控股公司加強(qiáng)海外品牌根據(jù)地市場(chǎng)建設(shè)，不斷加大海外品牌推廣投入力度，已在捷克、德國(guó)、法國(guó)和意大利等國(guó)家進(jìn)入當(dāng)?shù)刂髁鬟B鎖渠道，品牌影響力不斷提升；長(zhǎng)虹在巴基斯坦市場(chǎng)連續(xù)多年保持高速增長(zhǎng)，市場(chǎng)占有率快速增長(zhǎng)。長(zhǎng)虹逐漸實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)虹品牌產(chǎn)品的本地化研發(fā)、本地化制造、本地化銷售等，不斷使長(zhǎng)虹品牌產(chǎn)品更加符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求，促進(jìn)了長(zhǎng)虹品牌產(chǎn)品的出口銷售，2016年長(zhǎng)虹品牌產(chǎn)品海外銷售收入實(shí)現(xiàn)1.3億美元，同比增長(zhǎng)9%，其中電視品牌收入占電視海外總收入的20%。
2017年，是長(zhǎng)虹智能轉(zhuǎn)型的加速落地年、公司變革的攻堅(jiān)之年。長(zhǎng)虹的目標(biāo)是集團(tuán)收入同比增速不低于5%，集團(tuán)歸母凈利潤(rùn)保持同比增長(zhǎng)，主要產(chǎn)品線市占率進(jìn)一步提升。為此，長(zhǎng)虹上下一心，擼起袖子加油干。在新的歷史環(huán)境下，且看長(zhǎng)虹乘風(fēng)破浪。
